為什么運營商在選購下一代的網(wǎng)絡設(shè)備時，會傾向于其長期供貨商呢？其中的深意令人尋味！事實上，為了更好地生存，設(shè)備商也在轉(zhuǎn)型，那么什么樣的設(shè)備商才能一直笑下去呢？

　　2005年4月，BT（英國電信）公布了其21CN網(wǎng)絡的設(shè)備提供商入選名單。這無疑是一件大事，因為BT是第一個利用融合多媒體網(wǎng)絡替換PSTN網(wǎng)絡的傳統(tǒng)運營商。

　　按照此前的預測，21CN網(wǎng)絡工程將會利用全新的刀片技術(shù)，鑒于許多全球性的電信設(shè)備廠商在這一技術(shù)上并不處于絕對領(lǐng)先的位置，因此，許多人認為，一些擁有領(lǐng)先技術(shù)的新興公司或者其它并未與BT長期合作的廠商會脫穎而出。但是事后BT公布的入圍名單卻與人們的預期有所出入，入圍的還是那些傳統(tǒng)的電信設(shè)備大廠商，比如阿爾卡特、Ciena、思科、愛立信、富士通、華為、Juniper、朗訊、北電和西門子等。

　　對于傳統(tǒng)設(shè)備廠商而言，另一場大的勝利來自中國電信，這個名為CN2的下一代承載網(wǎng)。作為IP/MPLS核心網(wǎng)，CN2將支持下一代業(yè)務和客戶服務，它對于中國電信進入3G市場而言，意義十分重大。在中國電信公布的CN2傳輸骨干網(wǎng)建議書的入圍名單中，可以看到阿爾卡特、思科、愛立信、Juniper和華為都赫然在列。

　　很明顯，這個市場規(guī)模巨大。2004年全球的運營商在網(wǎng)絡基礎(chǔ)設(shè)施的花費大約為1510億美元。下圖向我們展示了運營商在不同的網(wǎng)絡設(shè)備上的支出比例。其它指的是運營商購買的其它設(shè)備、專業(yè)服務以及網(wǎng)絡管理和服務相關(guān)的場地支出。設(shè)備商對ILEC（傳統(tǒng)地方運營商）市場的競爭尤其激烈，因為ILEC和無線運營商的支出占了全球WAN（廣域網(wǎng)）年支出的70%左右。

　　那么在運營商下一代設(shè)備市場上將會發(fā)生什么樣的事情呢？這些傳統(tǒng)的運營商是否能維持其現(xiàn)有的地位排名，或者是最小化設(shè)備獲得的風險呢？他們是否會完全依賴這些設(shè)備提供商提供的重要的系統(tǒng)集成服務呢？或許他們這樣做只是小心謹慎，避免選擇錯誤；或者是為了避免得罪任何一個有強大實力的設(shè)備商；或者是出于規(guī)避未來電信產(chǎn)業(yè)風險的考慮。這些解釋可能或多或少有合理的成分，但是要想真正得出未來的一些走向，還得從深層次的趨勢中進行分析，這些趨勢可以追溯到30多年以前。

　　從歷史看未來如何發(fā)展
　　上世紀60年代和70年代，設(shè)備提供商的數(shù)量還很少，他們以其所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品進行分類。主要的交換機生產(chǎn)廠商包括阿爾卡特、愛立信、ITT、西門子和Western Telettra。其它的，比如Lenkurt、馬可尼和Telettra以傳輸產(chǎn)品著稱。幾乎所有的產(chǎn)品都是在各自的內(nèi)部進行開發(fā)，并且這些公司的價值衡量很大程度上取決于其工程師隊伍。

　　設(shè)備制造十分分散，設(shè)備提供商也各自在全球不同的國家和區(qū)域市場設(shè)立分支機構(gòu)。例如，ITT的分支機構(gòu)遍及歐洲和拉丁美洲，為相應的市場提供相關(guān)設(shè)備。

　　80年代，隨著數(shù)字技術(shù)的引入，設(shè)備商開始擴大產(chǎn)品線，并且將一些特定市場需求整合到一個單一的、全球化的標準當中。產(chǎn)品適時面市變得日益重要，因為一些設(shè)備提供商在相關(guān)市場上的領(lǐng)導地位已經(jīng)確立，比如當時的北電已經(jīng)在數(shù)字交換市場上逐步確立技術(shù)領(lǐng)先地位。設(shè)備的生產(chǎn)變得集中化，設(shè)備商想盡一切辦法提高產(chǎn)量、降低成本。

　　80年代還是一個政府壟斷運營市場的時代（除了美國市場，因為那里的政府放松管制已經(jīng)開始實行）。另外，電信產(chǎn)業(yè)還被看成是由某些設(shè)備廠商控制下的獨立的國家市場。設(shè)備廠商及其身后的政府都竭盡全力地贏得訂單，因為這是民族榮譽，是經(jīng)濟發(fā)展和就業(yè)的需要。

　　在經(jīng)濟欠發(fā)達的國家，一些具有外資性質(zhì)的設(shè)備提供商常常能獲得訂單，那些成功的設(shè)備商大都是一些已經(jīng)在當?shù)亟�立分支機構(gòu)和軟件開發(fā)中心的廠商。某些情況下，國外的政府甚至為發(fā)展中國家提供軍備，以幫助本國的電信設(shè)備提供商獲得訂單。

　　90年代，各種先進技術(shù)已經(jīng)不僅僅掌握在幾個最大的設(shè)備提供商手中，技術(shù)進步如同爆炸一樣。IP技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、運營商私有化以及競爭的引入使得整個電信產(chǎn)業(yè)徹底改變。

　　在這樣的情況下，設(shè)備商的策略發(fā)生了變化，他們一改原來的自己研發(fā)所有產(chǎn)品，開始承擔起系統(tǒng)集成商的角色，為運營商提供端到端解決方案。他們通過第三方提供的產(chǎn)品和設(shè)備，以O(shè)EM方式以及合作伙伴的方式建立起更為廣泛的產(chǎn)品線。這一戰(zhàn)略的核心是對第三方產(chǎn)品進行測試，以保證不同廠家產(chǎn)品之間的兼容性。這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變也促使一些全球性設(shè)備供應商角色的轉(zhuǎn)變，他們從管理產(chǎn)品開發(fā)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閷�客戶關(guān)系的管理。

　　就像大家都清楚的那樣，21世紀初，發(fā)生了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和電信進入寒冬這種可怕的事情。現(xiàn)在，許多全球性設(shè)備提供商還沒有完全從這個陰影中走出來，許多小公司也在苦苦掙扎，以避免破產(chǎn)或者是希望被VC（風險投資）購買。然而，這樣的窘境并沒有阻礙技術(shù)進步，相反地，隨著電信的復蘇，運營商發(fā)現(xiàn)他們的技術(shù)選擇余地更為廣闊。

　　固網(wǎng)運營商和移動運營商對Triple Play實現(xiàn)方式的看法和選擇各不相同，例如，EV-DO、HSDPA、Wi-Fi、WiMAX、VoIP和IPTV等都可以促進業(yè)務收入的提高。接入技術(shù)可選擇的范圍也在持續(xù)擴大，各種高速DSL、Cable Modem、無源光網(wǎng)絡、無線技術(shù)、電力線技術(shù)都已經(jīng)出現(xiàn)并且逐步走向成熟。另外，傳輸技術(shù)也日益繁榮，廣域以太網(wǎng)、MPLS、下一代SDH和DWDM都是如此。

　　在技術(shù)演進如此迅速的背景下，一些設(shè)備供應商不得不放棄以往的專有的端到端解決方案，而是越來越傾向于基于標準的解決方案。

　　成為高級的系統(tǒng)集成商？
　　那么，新型的設(shè)備供應商會變成什么樣子呢——一種高級的系統(tǒng)集成商。雖然整個產(chǎn)業(yè)的標準化趨勢正在加�。ū热鏏TCA、IMS等），但是一些運營商，比如BT和中國電信，依舊要求個性化的產(chǎn)品和服務。但是這種個性化的產(chǎn)品和服務與以往不同的是，需要更多的附加價值以及更低的價格。未來，設(shè)備提供商的競爭優(yōu)勢將更多地從后勤系統(tǒng)和對新業(yè)務的快速反應上獲得。

　　傳統(tǒng)的運營商在向下一代網(wǎng)絡演進的過程中還需要更多的幫助，因為這是一個需要耗時10年以上時間的工程。網(wǎng)絡轉(zhuǎn)型、固移融合、監(jiān)管的放松和激烈的競爭都是現(xiàn)在運營商不得不應對的挑戰(zhàn)。制定一個涉及技術(shù)、監(jiān)管和市場需求的正確戰(zhàn)略迫在眉睫。運營商現(xiàn)在比以往更需要一個值得信賴的系統(tǒng)集成商，而全球性系統(tǒng)集成商則十分迫切地希望擔當這個角色。

　　運營商習慣地將其合同和系統(tǒng)集成項目按照核心骨干網(wǎng)、城域和本地接入網(wǎng)、傳輸、呼叫控制和智能網(wǎng)絡進行分類，或者是按照特定的業(yè)務進行分類。這種按照慣例進行劃分的做法現(xiàn)在還十分常見，比如BT入圍廠商名單中，核心網(wǎng)選擇了思科和朗訊；阿爾卡特、思科和西門子則是城域網(wǎng)；接入網(wǎng)則是富士通和華為；Ciena和華為則負責光傳輸。

　　不難看出，這些廠商的入圍主要是源于其核心產(chǎn)品的競爭力。然而，價格也逐漸成為一個重要的因素。作為一個快速成長的亞洲電信設(shè)備供應商，華為正利用其在勞動力和制造方面的成本優(yōu)勢，在價格方面取得了一定的競爭優(yōu)勢。一些運營商，比如BT和中國電信，也開始利用他們購買額的杠桿作用，要求更多的價格優(yōu)惠。事實上，也只有那些大型的設(shè)備制造商才能夠滿足這種價格和性能的綜合要求，由此促使了那些綜合優(yōu)勢不明顯的設(shè)備商不得不尋找其它市場。

　　除了價格和性能外，傳統(tǒng)的運營商還會提出額外的要求。這些要求各式各樣，比如定制的產(chǎn)品開發(fā)、各種接入測試、技術(shù)支持，甚至于額外的計費和特殊的付款周期。對于一些小的設(shè)備商而言，這需要大費周折。然而對那些大的設(shè)備商而言，這些只是他們與運營商商務往來的籌碼。

　　值得一提的是，入圍的原因并沒有提到是因為這些設(shè)備商擁有世界上最好的產(chǎn)品。事實上，在每一個產(chǎn)品領(lǐng)域里，我們都可能找到一些能提供創(chuàng)新設(shè)計、性能更好的產(chǎn)品的規(guī)模相對較小的競爭者。然而，運營商還是習慣地認為這些后來者具有短期內(nèi)可能破產(chǎn)的風險，從而更愿意選擇那些擁有強大實力的企業(yè)。

　　以前，那些全球性的設(shè)備商統(tǒng)治整個電信市場是因為當時只有他們幾個少數(shù)的供應商，現(xiàn)在，他們依舊能頻頻贏得訂單，則是因為其在價格、合同的靈活性和穩(wěn)定性方面具有優(yōu)勢。但是，在未來的10～20年內(nèi)，如果他們還希望繼續(xù)這種領(lǐng)先優(yōu)勢，那么他們將不得不尋找到更多的競爭優(yōu)勢。

　　新領(lǐng)先者的特征
　　全球化趨勢對于電信產(chǎn)業(yè)而言已經(jīng)不是一個新鮮的詞匯了。利用海外更廉價的勞動力以完成企業(yè)的一些內(nèi)部職能，比如軟件開發(fā)、運行呼叫中心以及制造，已經(jīng)成為一種流行和標準的做法，無論是大型企業(yè)還是小企業(yè)，都同樣如此。許多企業(yè)還將自己的制造外包，充分利用標準化的硬件和軟件平臺，以降低成本。開發(fā)系統(tǒng)軟件、產(chǎn)業(yè)標準、商業(yè)軟件以及全球化的供應鏈使得電信產(chǎn)業(yè)從原有產(chǎn)品的專有性轉(zhuǎn)向了多廠商的協(xié)同工作。

　　那么這些新型的成功的全球性電信設(shè)備供應商需要那些特質(zhì)呢？
　　＊全球性的規(guī)模：組織規(guī)模、出貨量、市場份額和收入在全球市場上舉足輕重。在所有的電信細分市場都能夠應對激烈的競爭，只有最勝任的才能夠順利生存。另外，除了擁有一個全球化的品牌形象，還需要有強大的本地化力量。  

　　＊核心產(chǎn)品的競爭力：在一個或更多產(chǎn)品領(lǐng)域擁有領(lǐng)先地位是其能達到全球規(guī)模和成為運營商潛在的系統(tǒng)集成商的必要條件。高度集中化和流暢的產(chǎn)品競爭能力將有利于品牌塑造和提高效率。
  
　　＊低成本運作：外包、利用海外廉價勞動力、全球性供應、7×24小時不間斷的軟件開發(fā)是設(shè)備商應對未來價格競爭和滿足產(chǎn)品面市時間需求的必要措施。產(chǎn)品的價格和開發(fā)的高效同產(chǎn)品本身的特征和性能同等重要，因為只有這樣，才能形成綜合的競爭優(yōu)勢。  

　�。獙�業(yè)化服務：許多運營商逐步減少網(wǎng)絡支持隊伍，這使得設(shè)備商有望銷售出更多的專業(yè)化服務。由于他們擁有技術(shù)經(jīng)驗、本地化團隊、并且擁有大型項目的安裝經(jīng)驗，因此成為某個運營商的設(shè)備提供商對其贏取專業(yè)化服務合同十分有利。  

　�。�產(chǎn)品整合：系統(tǒng)集成商的角色使得全球性的設(shè)備商處在一個要確保不同廠商產(chǎn)品之間互操作性的關(guān)鍵位置。這一點對于網(wǎng)絡智能產(chǎn)品提供商而言尤為重要。  

　�。�網(wǎng)絡運營管理：雖然傳統(tǒng)的運營商定位為網(wǎng)絡的運營者，但現(xiàn)在已經(jīng)有一些運營商將網(wǎng)絡的運維外包。以前網(wǎng)絡運維部門是運營商最大、最重要的組織機構(gòu)，但現(xiàn)在，越來越多的運營商將網(wǎng)絡運維看成是一個消耗中心。運營商將這一部分外包后，運維對于他們而言只是一筆固定的開銷而已，他們可以集中精力致力于提高業(yè)務收入。

　　即將到來的并購
　　很明顯，現(xiàn)在整個電信設(shè)備供應市場的廠商數(shù)量還很多，尤其是在美國市場。在這里，這些公司大多是一些中等規(guī)模的廠商，他們依靠未來5～10年內(nèi)一些十分狹小的市場生存。隨著未來市場競爭的日益激烈，他們的生存會面臨很大問題。

　　對于那些全球性供應商而言，其用戶本身的并購將不可避免地導致他們自身的并購。比如美國市場上運營商頻繁的并購將會嚴重影響總體市場開銷和設(shè)備供應市場的大小。除了合并原有的網(wǎng)絡外，購并者不可能花太多的錢在其它領(lǐng)域。

　　那么發(fā)生在設(shè)備商身上的未來并購，其目的無非是為了提高全球化的規(guī)模、運營效率或者是提高核心競爭力。但是，這種并購不太可能在產(chǎn)品線疊加十分厲害的廠商之間發(fā)生。

　　這些年來全球的設(shè)備供應商都在進行轉(zhuǎn)型，從原來的自給自足轉(zhuǎn)向了做一個集成多廠商產(chǎn)品、提供端到端解決方案的系統(tǒng)集成商。經(jīng)濟的全球化使得這些設(shè)備商必須重新定位自己�，F(xiàn)階段，他們轉(zhuǎn)型的重點放在了規(guī)�；�、降低價格、整合全球運營資源以及尋找更高效率方面。適應新的電信產(chǎn)業(yè)、采取最適合的途徑是其生存和壯大的關(guān)鍵。