近30年來，全球汽車行業(yè)的盈利能力逐步下滑.以中國和拉美為代表的新興市場成為過剩生產能力追逐的對象。這些跨國企業(yè)在進入中國的同時，也帶來了他們的海外供應商。

　　同時，跨國公司生產和銷售活動的地區(qū)化布局促進了各國比較優(yōu)勢的發(fā)揮，進一步帶動了汽車工業(yè)的全球化進程。另一方面，跨國汽車公司的競爭方式也由過去的精細化管理(如精益生產方式)，向產業(yè)鏈和價值鏈的整合與再配置轉變，而其操作必然以供應鏈為載體。零部件供應商面臨的挑戰(zhàn)

　　由于整車廠紛紛按照價值鏈的原理對自身的制造供應鏈進行重組，而將大量的非核心業(yè)務剝離和外包，結果把越來越多的零部件制造和裝配責任推給了獨立的第一層供應商，并且提高了對所有供應商在服務和響應時間上的要求，迫使供應商必須做到：

　　1.能夠快速響應來自整車廠的需求預測和生產計劃變化；

　　2.在流程和技術改進上做出投資.以確保其下游供應鏈上信息傳遞的準確性。

　　在大多數情況下，供應商的這些努力必須得到整車廠在流程和技術上的協調與配合才能成功。

　　為了降低采購價格，整車廠不僅在和供應商的合同中增加了每年降低成本的要求和條款.而且也一直不斷地致力于追求生產和采購的全球化以及對傳統(tǒng)供應體系的改造。此外，作為采購方的汽車生產廠家開始更加關注零部件在整個生命周期的獲取成本(包括物流、索賠、售后等所有環(huán)節(jié)的成本).而不僅僅只是零部件出廠時的價格。

　　對于零部件供應商，既需要為整車廠提供快速、靈活的響應，又需要持續(xù)降低成本，由于整車廠里傳統(tǒng)的零部件庫存從工廠移到了供應商.成功的零部件供應商既需要給整車廠提供與以往廠內庫存供貨一樣的便利.又需要能夠避免庫存供貨帶來的高額成本.沒有l(wèi)T系統(tǒng)的支持是難以想象的。

　　整車廠的戰(zhàn)略

　　作為對市場大趨勢的響應，整車廠制訂了一系列應對戰(zhàn)略�？梢园l(fā)現，這些戰(zhàn)略在各主要汽車企業(yè)那里似乎都大同小異。

　　全球化戰(zhàn)略

　　直到上世紀80年代末，整車廠之間的競爭還主要是區(qū)域性品牌的競爭。美國企業(yè)統(tǒng)治了美國市場.日本企業(yè)主導了亞洲市場.歐洲企業(yè)也占據著它們的傳統(tǒng)領地。然而到了上世紀90年代，情況完全發(fā)生了變化。海外移植工廠數量的增加帶來了全球每個角落的競爭，新車型更多地采用在全球所有地點同步發(fā)布的形式。伴隨著新建總裝廠的投資.整車廠也試圖復制原有的供應鏈，要求其供應商到新的市場(甚至工廠旁)投資建廠。

　　模塊化戰(zhàn)略

　　整車廠采取的第二個重要戰(zhàn)略是模塊化設計。通過模塊化設計，整車廠不用再把成千上萬的零部件運到自己的工廠里進行組裝，而是把整車分成幾十個大的模塊，各個模塊的組裝由供應商完成。從某種意義上講.模塊化把整車廠的裝配車間部分轉移到了零部件供應商那里。通過模塊化.整車廠節(jié)省了總裝車間的投資，大大減少了供應商的數量.使得適時供貨更加容易。例如.戴姆勒-克萊斯勒在美國推出M級運動車時，大量采用模塊化設計，從而使直接為M級車供貨的供應商總數降為65個.而按照傳統(tǒng)的做法，供應商數量應該有數百個。

　　通過實現模塊化生產，整車廠和零部件供應商的角色將發(fā)生重大變化。整車廠將更加關注自己的核心競爭力，而對一些非核心的業(yè)務加以剝離。最典型的例子是通用在1999年將德爾福剝離，福特也將偉世通剝離出去。近年來這種剝離似乎變得更加頻繁。在模塊化生產方式下，汽車技術創(chuàng)新的重心集中在了零部件方面.要求模塊供應商具備系統(tǒng)模塊的設計制造以及強有力的物流協調管理能九。因此，那些多元化的零部件供應商將占盡優(yōu)勢。在上述戴姆勒.克萊斯勒的案例中，美國的一些世界級零部件供應商，如德爾福、江森自控等扮演了重要的角色。德爾福的派克電氣分部負責提供座艙模塊，將來自35個其他供應商的150多個零件組裝成座艙模塊總成，并以適時排序供貨的方式送達汽車總裝線。

　　外包戰(zhàn)略

　　顯然，供應商在整車廠的戰(zhàn)略中，地位正在發(fā)生改變。在解釋整車廠與供應商之間的關系時.有兩種模型：

　　1.選擇模型：根據最終客戶對價格、質量等的要求.挑選供應商；

　　2.開發(fā)模型：將最終客戶對于價格、質量等的要求，傳遞給供應商.并積極配合供應商一同加以實現。

　　目前.這兩種模型很難說哪一種將成為主流。但明顯的是，隨著整車廠將注意力更多地轉移到經銷商、最終客戶和售后服務.供應商感受到的壓力也越來越大。

　　整車廠認識到在外包中關鍵的問題是開發(fā)費用。由于模塊和系統(tǒng)的制造費用大部分已經轉由供應商承擔，如果供應商還能夠承擔所有的開發(fā)和工程化工作，那么這個外包項目對于整車廠來說就會更加有利可圖。特別是對一些復雜的系統(tǒng)或模塊.供應商可以將開發(fā)費用在為幾家整車廠供貨的產品中分攤，因此具有開發(fā)能力的供應商在市場上會特別具有競爭力。

　　在認識到將系統(tǒng)外包給供應商的重要性后.整車廠的戰(zhàn)略目標就轉為與少數大的有外包能力的供應商合作。雖然這是一個行業(yè)的整體趨勢，但不同的整車廠對此的態(tài)度依然有所差別，雷諾和大眾的政策相對保守，而福特則非常激進。

　　大眾和雷諾的供應商戰(zhàn)略可以被概括為“2+1”.即：

　　1.對于每一個主要的模塊，整車廠與主要的供應商建立合作伙伴關系；

　　2.在每個區(qū)域市場，會優(yōu)先考慮兩家供應商.使其在開發(fā)過程的早期就介入進來。第三家則緊隨其后，承擔略少的責任.但也要確保足以替換目前的供應商；

　　3.由于在全球市場上同～型號的汽車會在幾個區(qū)域市場同時出售，從而造成同一家供應商在全球范圍內為同一車型供貨的趨勢。由于整車廠在全球各個總裝廠對零部件都會存在同樣的要求，因此供應商必然面臨兩個選擇：要么在靠近總裝廠的地方建廠.要么授權給當地的供應商生產，結果常常是第一種。

　　福特執(zhí)行的則是單一供應商原則，大眾和雷諾不贊同這種做法，認為它過于激進，福特的做法包括：

　　1.明確推動和增加大模塊供貨，減少單個零部件甚至總成的供貨：

　　2.理論上最終目標是實現由一家供應商進行模塊化供應；

　　3.總裝廠鼓勵供應商擁有工裝和模具.這是另一種將產量波動風險推向供應商的做法。

　　這一政策無疑會導致福特供應商數目的大幅減少，以及將很多目前的第一層供應商降為第二層或第三層供應商。福特承認他們的供應戰(zhàn)略不是沒有缺陷.事實上，隨著越來越高的外購比例，以及總是轉向少數幾家龐大的系統(tǒng)集成商(如李爾和馬格納).福特最終將有可能喪失很多供應鏈影響力以及對供應商行業(yè)的知識。

　　事實上，整車廠加給供應商的責任已經不僅僅限于開發(fā)和制造領域，整車廠甚至也在裝配階段嘗試進行一些更為大膽的做法。在巴西.大眾和通用嘗試讓供應商在總裝廠內進行組裝，并直接裝到汽車上。這種做法對于整車廠的好處是減少了固定資產投資，降低了供應鏈管理成本。

　　在賦予供應商較多責任的同時，整車廠還給供應商加上了更多的限制。首先.整車廠要求供應商對產品質量性能進行持續(xù)的改進。這意味著供應商每年需要將返工率、報廢率、退貨率降低5～7個百分點。其次，在合同中所有的整車廠都會給供應商設置一個逐年降價的條款，將合同執(zhí)行的時間長度和總金額與供應商承諾的降價幅度聯系起來。

　　面向大規(guī)模定制的汽車行業(yè)供應鏈管理大規(guī)模定制是為了滿足用戶的多樣化需求從大批量生產方式發(fā)展而成的一種現代生產模式。這一方法要求整車廠和上下游合作伙伴一起，保持高度同步�？梢园l(fā)現，汽車行業(yè)的大規(guī)模定制對傳統(tǒng)生產涉及的價值鏈進行了延展，從原來的“制造定單”為起點延伸到“開發(fā)定單”為起點。

　　大規(guī)模定制下的汽車行業(yè)信息系統(tǒng)模型由產品與工藝的協同設計平臺、供應鏈的協同規(guī)劃與響應平臺和分布協同的售后服務平臺構成。

　　產品與工藝的協同設計平臺

　　創(chuàng)建可定制的產品是大規(guī)模定制的起點。為了實現從傳統(tǒng)生產到大規(guī)模定制的轉變，必須注重和實現以下要求：

　　1.使用戶成為新車型開發(fā)和交付過程的中心部份.也就是說，在汽車開發(fā)生命周期的早期，賦予用戶進行交互和影響產品設計的能力；

　　2.讓供應商更早地并更主動地加入到車型的開發(fā)和交付工程中來.分擔開發(fā)費用，提前做好配套供應準備；

　　3.創(chuàng)建一個協作、可視并且集成的跨企業(yè)設計平臺，所有的設計參與者以直觀的方式可視地管理設計特征和功能：

　　目前，整車廠趨向于運用以PDM為中心的協同產品商務CPC技術.通過在整車廠建立產品與工藝協同設計的一體化網站，最終實現上述目標。

　　供應鏈的協同規(guī)劃與響應平臺

　　對用戶需求提供快速甚至及時響應是推動企業(yè)走向大規(guī)模定制的關鍵。在供應鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有需求計劃、供應計劃和滿足需求計劃(或執(zhí)行計劃三個垂直層次的計劃，而考慮到計劃任務的時段性，上述計劃任務又可以分為不同的水平階段

　　1.長期計劃(或戰(zhàn)略決策)：它制訂了未來企業(yè)／供應鏈開發(fā)所必要的框架，通常涉及供應鏈的設計和結構，對今后幾年有長期影響。

　　2.中期計劃：在戰(zhàn)略決策的范圍內決定日常運作的框架.其計劃范圍為6～24個月。

　　3.短期計劃：把所有活動明確為可供立即執(zhí)行和控制的詳細指令，計劃范圍在幾天到三個月之內。

　　目前，汽車廠趨向于混合運用MRP和高級計劃與排產APS.在不同的垂直層次和水平階段上將需求信息、供應信息和滿足需求信息連接在一起.對供應鏈上各成員的庫存、生產、運輸、資源進行連續(xù)的計劃和優(yōu)化。

　　分布協同的售后服務平臺

　　以配件為中心的售后服務作為整車廠的重要利潤來源受到越來越多的重視。目前.由于不能直接獲得汽車維修商的實時數據.配件的供應處在按安全庫存生產和儲備的水平，存在著大量的浪費。為了實現對配件的高效、快速管理，信息系統(tǒng)需要具有預測配件的需求情況、從汽車維修站實時收集配件需求收集、對各地區(qū)的配件庫存進行實時調度以及向整車廠下達配件訂貨單等幾個方面的功能。

　　整車廠將把位于各地的汽車維修站通過網絡連接起來.通過集中的協調調度.對位于各地區(qū)的各級配件庫存進行調度.并及時向整車廠下達生產任務，即所謂協同售后服務。

　　以上整車廠的各種協同應用功能，將企業(yè)內部部門、供應商、經銷商、維修站和最終客戶的全部系統(tǒng)通過網絡加以互聯，基于Web方式提供集中式應用.直接表現為面向企業(yè)內部部門、供應商、經銷商、維修站和最終客戶的綜合門戶。

　　汽車供應鏈未來展望

　　汽車工業(yè)花費一個世紀時間建立并完善了現在的階層性組織.并建立了對應的IT系統(tǒng)。但是在大規(guī)模定制時代，人們普遍認為，為了提高供應鏈管理水平，相應的組織應該是扁平化、快速、靈活的。汽車廠開始重新思考應該如何設計內部的組織結構，以支持整個供應鏈的訂單履行和訂單交付流程。那么，如果汽車企業(yè)具有了駕馭最新IT技術的能力，就能夠同時解決速度和復雜性的問題了嗎?事實上，盡管網絡化的IT基礎設施能夠提供一種重要的工具，但它既不能定義系統(tǒng)內需要的信息，又不能定義如何使用這些信息的語義.也不能定義組織的結構、過程和文化。相反，為了實現組織的目標.公司必須改變其組織方式，在組織的各個階層上的員工必須成為“信息通”.而并非僅僅是“計算機通“。

　　現在，汽車企業(yè)購買軟件的方式發(fā)生了變化.已經不再簡單地購買一個個功能，而是塑造端到端的業(yè)務流程。因為IT系統(tǒng)本身并不是汽車企業(yè)所需要的.本質上它代表了一組跨越組織邊界的流程。對于想要達到更高層次的IT開發(fā)和應用水平的汽車企業(yè)來說，還需要考慮和克服很多問題和挑戰(zhàn)。