“變則通，通則久”。2006年全球電信業(yè)在以實際行動詮釋著這句名言。競爭環(huán)境在變、市場規(guī)則在變、用戶需求在變、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在變、管制政策在變……一連串的變化貫穿于整個2006年。

　　時代的變革，競爭的加劇，讓求新、求變成為2006年全球電信業(yè)的最強音。今年，每一個重大變化的背后都有著深思熟慮，又有著緊扣時代脈搏的奮發(fā)圖強。站在2006這個十字路口，全球電信業(yè)都已發(fā)動引擎，等待著綠燈后的沖刺。

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：紛紛調(diào)整

    “移動巨頭沃達豐公布進軍固網(wǎng)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)融合服務(wù)，重組集團結(jié)構(gòu)”、“西班牙電信公司大幅重組業(yè)務(wù)部門”、“意大利電信分拆國內(nèi)固定、移動業(yè)務(wù)”……翻閱今年的報紙，電信巨頭們進行戰(zhàn)略調(diào)整的消息頻繁見諸報端。2006年，巨頭們以出奇一致的步伐在戰(zhàn)略層面對公司經(jīng)營策略進行了大刀闊斧的改革，這迎合了今年數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入比重增加，話音業(yè)務(wù)收入比重減少的整體變化趨勢以及融合的行業(yè)背景。

　　2006年數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)掀起的浪潮一浪高過一浪。當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不能滿足用戶需要時，當(dāng)來自業(yè)內(nèi)、業(yè)外的對手步步緊逼時，當(dāng)改革的先行者初獲成效時，暫落人后的電信巨頭們再也按捺不住心中的急切，為全球電信行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型添上濃墨重彩的一筆。

　　為了使自己成為全球收入最高的移動通信服務(wù)商，英國移動巨頭沃達豐曾經(jīng)花費數(shù)千億美元進行收購，不斷擴展其無線王國。但是在2006年，沃達豐由擴張轉(zhuǎn)為收縮，放棄在日本、比利時等地的一些不占優(yōu)勢的成熟市場，將精力集中在優(yōu)勢市場和新興市場，并且放棄長久以來堅持的“唯移動”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)而進軍固話市場。沃達豐將集團重新整合為三個部門：一個專門開展歐洲成熟市場的業(yè)務(wù)，利用規(guī)模效應(yīng)提升業(yè)績、降低成本；一個負責(zé)新興市場及其他附屬公司，以獲得更強勁的利潤增長；一個面向“新業(yè)務(wù)及創(chuàng)新”通過介入融合業(yè)務(wù)和IP服務(wù)抓住新的收入源頭，以此鞏固沃達豐的地位。

　　西班牙語和葡萄牙語地區(qū)最大的電信運營商西班牙電信也在今年進行了戰(zhàn)略調(diào)整。在買斷移動子公司的股權(quán)后，西班牙電信將固定和移動業(yè)務(wù)整合到一起，打破按服務(wù)劃分部門的模式，將業(yè)務(wù)按地區(qū)劃分到西班牙業(yè)務(wù)部、歐洲業(yè)務(wù)部和拉丁美洲業(yè)務(wù)部三個部門。西班牙電信此舉的目的正是要最大程度地獲得規(guī)模效應(yīng)，并牢牢抓住固定與移動融合的機會，實現(xiàn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

　　在今年對公司進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的還有意大利電信和Verizon公司。前者分拆了國內(nèi)固定移動業(yè)務(wù)，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)至寬帶及媒體內(nèi)容；后者則出售了盈利頗豐的黃頁部門，舍棄非核心業(yè)務(wù)為網(wǎng)絡(luò)升級融資。另外，實施轉(zhuǎn)型初見成效的英國電信也不落人后地推出了繼21CN和BTFusion后的第三大戰(zhàn)略??進軍全球IT服務(wù)市場。

　　從今年電信巨頭的動作中我們不難發(fā)現(xiàn)其中的共性。巨頭們的目光都集中在提供全業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)服務(wù)、發(fā)展新興市場和鞏固優(yōu)勢業(yè)務(wù)三個方面。

　　數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)帶來新的收入增長并促進固定和移動網(wǎng)絡(luò)融合的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。應(yīng)該說誰能夠首先適應(yīng)這一趨勢，誰就占據(jù)了電信業(yè)下一輪發(fā)展的先機。在去年英國電信、法國電信等巨頭領(lǐng)跑戰(zhàn)略調(diào)整之后，今年在競爭和生存壓力的雙重驅(qū)使下，各家公司都放棄了作壁上觀，紛紛加入到龐大的第二軍團中來。

　　新興市場的表現(xiàn)在今年各家公司的財報中都是亮點。在成熟市場傳統(tǒng)業(yè)務(wù)接近飽和、新業(yè)務(wù)效益不明顯時，由于能夠輕易地復(fù)制成熟市場的成功經(jīng)驗，新興市場成為各家運營商的必爭之地。

　　隨著競爭的激烈，打造特色品牌以及個性化服務(wù)成為吸引用戶的重要手段。今年，許多運營商紛紛把戰(zhàn)略由“撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“釣魚”，撤出非優(yōu)勢市場，剝離非核心業(yè)務(wù)，專心打造品牌，為企業(yè)下一步戰(zhàn)略實施打好基礎(chǔ)。

　　沃達豐遭遇“唯移動”的尷尬，西班牙電信面臨成長的煩惱……2006年電信業(yè)雖然沒有狂風(fēng)巨浪，但是“平和”的困境更如一鍋坐在火上的水，里面的青蛙只有奮力一跳才能真正走出困境。意識到這一點的運營商已經(jīng)邁出了戰(zhàn)略調(diào)整的一步，接下來的一年就等待他們的執(zhí)行。

　　政策管制：矛盾凸顯

    “用昨天的法規(guī)監(jiān)管今天的網(wǎng)絡(luò)”，在各個不同的場合，全球電信企業(yè)的管理者一度最樂于用這句話來評說監(jiān)管機構(gòu)。回首2006年，企業(yè)管理者再談起監(jiān)管之時，相信他們可能對這句話已經(jīng)有了些許淡忘。因為，在這一年中，全球的電信管制機構(gòu)都在根據(jù)行業(yè)的發(fā)展趨勢適時調(diào)整政策，力圖讓監(jiān)管同技術(shù)、服務(wù)演進接近同步。但是，管制和發(fā)展總會生出矛盾�；仡�2006年，在管制機構(gòu)跟隨整個行業(yè)轉(zhuǎn)型而努力調(diào)整自身結(jié)構(gòu)及政策的同時，管制和企業(yè)發(fā)展的沖突也開始日益突出。

　　2006年是全球電信行業(yè)轉(zhuǎn)型不斷深化的一年，行業(yè)的轉(zhuǎn)型帶來了一系列新變化、新問題。為了促進競爭和市場開放，今年管制機構(gòu)重拳出擊。監(jiān)管者不斷向運營商提出網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施開放的要求，這給轉(zhuǎn)型過程中面臨網(wǎng)絡(luò)升級的運營商帶來不小壓力。管制機構(gòu)的本意是本著打破壟斷、鼓勵競爭的原則，為新興運營商和較小的企業(yè)創(chuàng)造進入市場的條件，但讓大公司開放資源，無疑使得這些公司要背上資源與對手共享、維護由自己承擔(dān)的沉重包袱，這就引起了管制機構(gòu)與主導(dǎo)運營商間的矛盾。德國電信和澳大利亞電訊兩家正在面臨向民營化轉(zhuǎn)型的公司不惜放出停止網(wǎng)絡(luò)升級的威脅信息。而在今年年初準(zhǔn)備部署FTTH的法國電信也擔(dān)心被迫開放巨額投資的網(wǎng)絡(luò)。其他國家的運營商雖然也認識到FT-TH的重要性，但由于管制政策的不確定性，大多運營商還處在觀望狀態(tài)。

　　由今年不難看出，管制政策與轉(zhuǎn)型背景下的網(wǎng)絡(luò)升級之間的矛盾正在日益凸顯，雖然目前如何管理網(wǎng)絡(luò)資源在大多數(shù)國家還沒形成定論，但是在2006年，管制政策怎樣適應(yīng)電信業(yè)轉(zhuǎn)型要求的棘手問題擺在了監(jiān)管者面前。從整個國民經(jīng)濟發(fā)展的角度看，開放網(wǎng)絡(luò)資源更有利于促進競爭，使資源得到優(yōu)化配置，有利于整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。但是在各家運營商都處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，特別是諸如德國電信和澳大利亞電訊等公司正面臨向民營化轉(zhuǎn)變的時期，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略帶來的巨大經(jīng)濟和管理等方面的壓力，以及民營化帶來的投資主體的變化又迫使管制者不得不考慮運營商的利益，以促進行業(yè)在未來的發(fā)展。因此，如何兼顧行業(yè)利益和社會利益成為這一年中全球特別是歐洲各國管制機構(gòu)都在思考的問題。

　　不過，在2006年，監(jiān)管的走向也一如往年受到諸多因素的影響，比如融合。在今年融合的大旗下，管制政策也在朝著融合的方向邁進，管制的觸角也延伸到由融合產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)中。從美國頻段拍賣的參與者我們看出，隨著三網(wǎng)融合的進程加快，電信運營商同有線電視運營商的競爭將加劇，有線電視公司也想在通信領(lǐng)域分一杯羹；同時，由于傳統(tǒng)電話業(yè)務(wù)收入下滑，電信運營商也在將重點轉(zhuǎn)向無線、寬帶、數(shù)據(jù)等領(lǐng)域，同時提供電視服務(wù)以挫敗有線電視公司。不同行業(yè)的相互滲透以及伴隨融合產(chǎn)生的諸如IPTV和VoIP等新服務(wù)給管制帶來了新的考驗。目前全球?qū)�這類業(yè)務(wù)還存在著放松管制和將其納入傳統(tǒng)電話監(jiān)管體系的爭議，適用于融合發(fā)展趨勢的融合管制政策還不成熟，要使監(jiān)管環(huán)境進一步明朗化，各國管制機構(gòu)還有很多工作要做。

　　繼去年開放市場后，今年全球電信市場的開放程度進一步加大，牌照發(fā)放和頻譜拍賣成為許多國家管制機構(gòu)本年度的一大工作重點。美國、日本、泰國、印度等國管制機構(gòu)紛紛放出手中的資源，而在獲得牌照的運營商中不乏境外運營商的身影�？鐕�通信公司的介入將給這些地區(qū)的電信市場帶來更大的競爭壓力，甚至將影響到地區(qū)內(nèi)的競爭格局。

　　在行業(yè)面臨巨大變革之際，管制機構(gòu)作為行業(yè)的引導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者也要加快步伐適應(yīng)這種變化，找準(zhǔn)自己的定位，使出臺的政策法規(guī)能夠與行業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。2006年還只是一個開始，管制機構(gòu)還將面臨行業(yè)變革帶來的更大考驗。不過我們可以看到，積極轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為全球多數(shù)電信管制者的共識，這對于整個行業(yè)的發(fā)展無疑是一件幸事。

　　業(yè)務(wù)融合：全面開花

    2006年，融合成為電信業(yè)的主旋律。電信運營商紛紛高調(diào)推出融合新業(yè)務(wù)。其中固定與移動融合(FMC)服務(wù)十年磨一劍，出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展；網(wǎng)絡(luò)融合的代表業(yè)務(wù)IPTV也繼續(xù)數(shù)年來的發(fā)展態(tài)勢，吸引了業(yè)界的目光。

　　早在上世紀(jì)90年代，F(xiàn)MC的概念就已被提出，以后的十來年里這項技術(shù)一直處于試探階段，沒有被廣泛采用。今年由于受移動業(yè)務(wù)的沖擊，固定業(yè)務(wù)收入持續(xù)下滑，移動網(wǎng)絡(luò)對固定網(wǎng)絡(luò)的替代作用日趨明顯，為了扭轉(zhuǎn)這一局面，固網(wǎng)運營商將FMC視作反守為攻的法寶。歐洲是FMC的主戰(zhàn)場，今年英國電信、法國電信、意大利電信等歐洲主導(dǎo)運營商紛紛推出FMC業(yè)務(wù)。英國電信的BTFusion融合服務(wù)更是以在一年內(nèi)發(fā)展3萬名用戶的成績?yōu)镕MC打開歐洲市場開了個好頭。

　　FMC不僅在固網(wǎng)領(lǐng)域掀起浪潮，而且對于移動運營商來說也是一針強心劑。成熟的移動市場已趨于飽和，用戶增長速度開始放緩，面對互聯(lián)網(wǎng)與有線電視的步步緊逼和固網(wǎng)運營商的反攻，尋找新的業(yè)務(wù)突破口防止客戶流失成為移動運營商的當(dāng)務(wù)之急。移動巨頭沃達豐高調(diào)進軍固話市場意味著重視融合戰(zhàn)略的將不再僅僅是固網(wǎng)運營商。

　　沃達豐進軍固話市場的戰(zhàn)略措施“根據(jù)用戶的全面通信需求創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)”也向我們清晰地傳達了這樣一個信號：今年FMC突飛猛進的發(fā)展不僅僅是運營商的一廂情愿，市場需求同樣推動了FMC的發(fā)展。隨著全球向信息社會邁進，人們對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的消費習(xí)慣逐漸被培養(yǎng)起來，越來越多的音頻、視頻服務(wù)進入人們生活，人們希望在享受這些服務(wù)的同時能夠得到便捷化的終端和費用結(jié)算。FMC在這時出現(xiàn)可謂是恰逢其時。

　　當(dāng)電信網(wǎng)之間的無縫切換一路高歌時，電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視網(wǎng)之間的三網(wǎng)融合也在2006年吸引不少眼球。今年，以AT&T的U-verse、英國電信的BTVision和德國電信的T-Home為代表的視頻與數(shù)據(jù)融合的IPTV業(yè)務(wù)紛紛上馬，Orange、Sprint等移動巨頭也紛紛推出移動視頻。或許這是電信運營商面對互聯(lián)網(wǎng)和有線電視運營商輕易進入話音業(yè)務(wù)的被動反擊，但是相比前幾年的觀望態(tài)度，從今年多家運營商的試水舉動不難看出，在話音業(yè)務(wù)難以獨立撐起一片天空時，電信業(yè)對發(fā)展視頻業(yè)務(wù)表現(xiàn)出了迫切的需求。目前全球范圍內(nèi)音頻向視頻過渡已在業(yè)內(nèi)形成共識，但是IPTV等視頻業(yè)務(wù)的前景還不甚明朗，還有內(nèi)容、定價、終端、市場培養(yǎng)等諸多瓶頸需要解決。無論如何，在2006年，除FMC外，電信巨頭在推出視頻類業(yè)務(wù)方面出奇地一致，這充分顯示了三網(wǎng)融合的大勢所趨。

　　縱觀2006年，融合進行得如火如荼。雖然FMC仍處于發(fā)展的初級階段，但是它無疑已經(jīng)成為眾多電信巨頭的一大未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在經(jīng)歷今年一年的跨越式發(fā)展之后，2007年將是FMC在技術(shù)和業(yè)務(wù)發(fā)展道路上關(guān)鍵的一年。三網(wǎng)融合雖然在業(yè)務(wù)、市場、行業(yè)和監(jiān)管等諸多方面還存在變數(shù)，不可能在短時間內(nèi)一蹴而就，但是事物的發(fā)展總要經(jīng)歷一個從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的過程。目前看來，融合的號角已經(jīng)吹響，電信運營商也都揚起風(fēng)帆，準(zhǔn)備著未來的遠航。

    管理結(jié)構(gòu)：順勢重組

    在經(jīng)歷了世紀(jì)之交電信行業(yè)的“地震”之后，全球電信運營商紛紛對公司進行結(jié)構(gòu)上的重組，以期憑借內(nèi)部改革將公司拉出低迷的泥沼。當(dāng)歷史的車輪前行到2006年的時候，“重組”作為一個幾年來一直不絕于耳的詞匯似乎已經(jīng)失去了新鮮感。但是2006年電信巨頭在重組方面的大動作使“重組”再次成為年度電信業(yè)的熱門新聞詞匯，為今年電信企業(yè)發(fā)展添上了濃墨重彩的一筆。

　　傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入不斷下滑，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)，市場競爭日趨激烈……電信運營商走出低迷又迎來新的困境。技術(shù)在變，市場在變，對手也在變，整個行業(yè)已經(jīng)步入一個巨變的時代。全球電信業(yè)已達成共識：故步自封只能給企業(yè)帶來被無情淘汰的滅頂之災(zāi)，只有因勢利導(dǎo)才能迎來企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，運營商不僅紛紛在業(yè)務(wù)層面重新進行戰(zhàn)略部署，還對企業(yè)自身結(jié)構(gòu)進行了大刀闊斧的改革。

　　在經(jīng)歷削減資本支出和裁員后，2006年電信巨頭的結(jié)構(gòu)重組不約而同地舉起了融合的大旗。今年5月法國電信宣布舍棄幾乎匹敵AT&T的商業(yè)客戶服務(wù)品牌“Equant”和互聯(lián)網(wǎng)在線服務(wù)品牌“Wanadoo”，把在全球的移動、寬帶、融合服務(wù)和商業(yè)服務(wù)品牌統(tǒng)一為“Orange”。幾乎與此同時，德國電信也完成了對旗下互聯(lián)網(wǎng)公司T-Online國際公司的收購。在相隔數(shù)月的集中化管理結(jié)構(gòu)調(diào)整中，德國電信又任命T-System的CEO負責(zé)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)、IT和全球采購等項目，對網(wǎng)絡(luò)設(shè)施進行集權(quán)管理。

　　事實上，分析一下當(dāng)前電信行業(yè)的大背景，就不難看出電信巨頭下大決心進行重組的原因在于融合。在融合趨勢下，不同競爭對手提供的服務(wù)越來越相似，提升競爭力的關(guān)鍵在于品牌價值和用戶忠誠度。隨著數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的大量涌現(xiàn)，用戶的需求也隨之轉(zhuǎn)變，用戶對簡化數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)終端、操作、付費方式的要求越來越強烈。這時子公司各自為政的企業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)市場要求，進行結(jié)構(gòu)重組勢在必行。同時，子公司各自擁有品牌常常導(dǎo)致業(yè)務(wù)重合，資源在集團內(nèi)不能進行最優(yōu)配置，當(dāng)用戶有綜合業(yè)務(wù)需求時橫向流程不能保持順暢，效率大打折扣。而且在品牌推廣方面多個品牌分散了用戶的注意力，不利于強勢品牌的建立。

　　激烈的市場競爭、日新月異的技術(shù)、日益多元化的通信需求、不斷翻新的業(yè)務(wù)種類，給電信企業(yè)運營機制帶來巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)內(nèi)部資源整合是向用戶提供融合服務(wù)的基礎(chǔ)。Orange品牌重組已初見成效，但正如法國電信在總結(jié)Orange經(jīng)驗時所說“融合是目標(biāo)，但不是全部”，如何在向用戶提供融合服務(wù)的同時，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化企業(yè)運營機制并借此堅固企業(yè)基石，為今后更激烈的競爭做好充足的準(zhǔn)備，才是電信運營企業(yè)更應(yīng)深入思考的問題。

    競爭合作：漸成共識

    技術(shù)不斷更新，融合日趨加快，服務(wù)價格一再降低，在這諸多因素的左右下，電信運營商走過了市場競爭激烈的2006年。傳統(tǒng)電信巨頭在堅守領(lǐng)地的同時積極應(yīng)對外來競爭，新興電信企業(yè)憑借強大的活力，不斷沖擊行業(yè)巨頭，而來自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和有線電視業(yè)的新貴也雄心勃勃，繼續(xù)著幾年來的攻勢……2006年，電信業(yè)的競爭之勢絲毫未減。但不同以往的是，面對業(yè)內(nèi)外的競爭，電信業(yè)內(nèi)往年的驚恐之聲已銷聲匿跡，取而代之的是有序的經(jīng)營策略。伴隨著發(fā)展，總會有競爭和合作，這一共識今年在電信巨頭間得到進一步確立。

　　2006年，傳統(tǒng)話音業(yè)務(wù)已經(jīng)趨于飽和，固話在移動和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的沖擊下頹勢加劇。由于傳統(tǒng)固話業(yè)務(wù)收入下滑、本土市場占有率下降等原因，歐洲最大的電信運營商德國電信今年上半年的經(jīng)營業(yè)績堪稱糟糕，其原CEO里克也因此被迫離職。事實上，不只德國電信一家，全球許多固網(wǎng)運營商今年都因為激烈的競爭而面臨這樣的困境。

　　移動運營商的日子也沒有預(yù)想得那么風(fēng)光。今年，帶號轉(zhuǎn)移制度在以日本為代表的幾個國家開始實行，移動運營商不得不全力以赴確保自己的城池不失。如果把爭奪用戶和市場算作各大運營商的進攻戰(zhàn)，那么面對移動虛擬運營商和競爭性運營商的競爭時，各大巨頭不得不同時發(fā)起一場保衛(wèi)戰(zhàn)。一旦主導(dǎo)運營商迫于壓力開放網(wǎng)絡(luò)，不用支付巨額建網(wǎng)和維護費用的移動虛擬運營商和競爭性運營商，將憑借更具優(yōu)勢的價格給主導(dǎo)運營商帶來強大的沖擊。競爭愈演愈烈，在僅憑一己之力難以擁有市場優(yōu)勢之時，主導(dǎo)運營商也紛紛通過聯(lián)手推出新業(yè)務(wù)或者建立聯(lián)盟的方式增強實力，搶占更多的市場份額。

　　產(chǎn)品的差異性越大，越有可能出現(xiàn)合作；越同質(zhì)化的市場，越可能趨向于高度競爭，這一點在2006年被表現(xiàn)得淋漓盡致。

　　隨著行業(yè)間的壁壘逐漸被打破，電信運營商越來越強烈地感受到來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)和有線電視行業(yè)的壓力。寬帶互聯(lián)網(wǎng)連接和VoIP的推廣為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進軍電話市場創(chuàng)造了條件。有線電視巨頭更是憑借在內(nèi)容制作方面的優(yōu)勢在視頻類業(yè)務(wù)的內(nèi)容提供中搶占了風(fēng)頭，并積極涉足電話服務(wù)，憑借較新的服務(wù)、較低的資費和捆綁服務(wù)吸引了大量用戶。此外，在今年一些業(yè)務(wù)牌照的發(fā)放中，電信業(yè)外競爭者的身影也比比皆是。

　　面對來自外部的威脅，電信運營商紛紛拿出應(yīng)對之策。比起電信行業(yè)內(nèi)部的競爭，電信運營商與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視行業(yè)的競爭雖然也存在著對資源和客戶的爭奪，但競爭與合作之間似乎并沒有明顯的界線，而是更多地印證了這樣一句話“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間去”。

　　為了應(yīng)對新涌現(xiàn)的各類視頻業(yè)務(wù)，電信運營商或是成立自己的內(nèi)容制作部門，或是與擅長內(nèi)容制作的互聯(lián)網(wǎng)公司、電視企業(yè)合作以滿足用戶對內(nèi)容的需求。同時，電信運營商特別是固網(wǎng)運營商紛紛把經(jīng)營范圍擴展到ICT領(lǐng)域，希望通過為企業(yè)提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)實現(xiàn)新的收入增長。電信運營商的做法與其說是競爭，不如說是滲透，是取人之長，補己之短。

　　電信業(yè)向電視業(yè)務(wù)和ICT服務(wù)的滲透，在2006年不再是幾家公司的幾個業(yè)務(wù)以試水的姿態(tài)出現(xiàn)，而是以全面開花的局面展現(xiàn)在世人面前。姑且不論這些新業(yè)務(wù)面臨的困難，也不管電信運營商的轉(zhuǎn)型進行得是否順利，至少我們能夠看出電信運營商正視競爭、取長補短的態(tài)度和為積極推進轉(zhuǎn)型所作的努力。