依據(jù)WTO的承諾，2005年后我國的電信產(chǎn)業(yè)將對外資逐步開放，為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，不管是電信運營企業(yè)，還是電信設備制造企業(yè)，其國際化經(jīng)營形式都已經(jīng)勢在必行。因此，鼓勵兩業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃國內(nèi)國際市場的關系，積極探索兩個產(chǎn)業(yè)聯(lián)合開拓國際市場的高效模式，已經(jīng)成為擺在我國電信業(yè)面前的現(xiàn)實問題。以華為、中興為代表，我國的電信設備制造業(yè)已經(jīng)走向世界各國，取得了非凡的成績。而在我國的電信運營商中，中國電信、中國網(wǎng)通雖然都已設立海外公司或國際公司，但是由于我們的運營商無論是管理、機制、生產(chǎn)率、全球運營經(jīng)驗等各方面都相對落后，取得的成績可以說是微乎其微。

　　運營業(yè)開拓國際市場的模式
　　目前，我國運營業(yè)在國內(nèi)所感受到的壓力還不是很大，其國際化的要求也顯得并不怎么迫切。但是國際形勢不容樂觀，我們?nèi)孕枰�積極主動進行國際市場開拓工作。以下是幾種具體的國際化模式。

　　1 獨立建設新網(wǎng)絡
　　獨立建設新網(wǎng)絡，強勢進入當?shù)厥袌�，似乎是一個非常直截了當?shù)淖龇�。然而，不管進入的是哪個國家，都會存在許可證的限制和業(yè)務種類的限制等問題。除非是一個國家根本就沒有電信運營商（目前這種情況基本不存在），否則對于一個國家來講，并不是說來一個運營商就批一個，它是有一定數(shù)量限制的，而且一般數(shù)量都比較少。尤其是在一些發(fā)展中國家，這種許可證限制比較普遍。對于業(yè)務種類的限制來講，有的是對基礎業(yè)務進行限制，有的是對移動業(yè)務進行限制，有的是對衛(wèi)星業(yè)務進行限制。有的國家只是選定特定的頻率開放，而不是所有的都開放。另外，還存在于原有電信運營商的網(wǎng)絡互連互通的問題，建立的新網(wǎng)絡能否平等地、非歧視性地接入公共電信網(wǎng)，也是一個未知數(shù)。還有一方面，就是最惠國待遇問題，我國所簽署的WTO框架協(xié)議中規(guī)定，我國在15年之內(nèi)不能自動獲得市場經(jīng)濟地位，這也預示著我國在電信領域15年之內(nèi)不可能獲得發(fā)達國家的最惠國待遇。因此，不管是在欠發(fā)達國家、發(fā)展中國家，還是發(fā)達國家，這種做法基本上是不可行的。

　　2 入股當?shù)剡\營商
　　入股當?shù)剡\營商是一個比較可行的辦法，這種方式一般沒有什么障礙，而且可以直接獲得投資回報，從當?shù)厥袌龇忠槐�羹�?

　　不過需要注意的是，一般國家都有一個外資股比的限制，這種現(xiàn)象不僅存在于發(fā)展中國家，也存在于歐盟、日本、加拿大等發(fā)達國家之中。在日本，對NTT和KDD兩家最大的電信公司不能超過20%；在加拿大，對于基礎設施的提供商外方股比不能超過46.7%；在澳大利亞，對于Telstra的外資股比不能超過11.7%；在韓國，外資股比不超過49%；在印度，基礎設施提供商外資股比不超過25%，增值服務提供商外資股比不超過51%。

　　3 直接收購當?shù)仉娦呕�礎設施
　　收購式投資也是一個比較可行的辦法。這種辦法就是直接從當?shù)剡\營商那里收購來基礎設施或網(wǎng)元等，再利用這些資源開展業(yè)務。這種方式的優(yōu)點是在收購了基礎設施或網(wǎng)元后，一般也就擁有了原來這些資源所對應的客戶，只需要整合一下這些資源即可開展業(yè)務，并獲得投資回報。但是，如果不能提供一些帶有新意的業(yè)務，這些客戶也可能很快就會跑掉。

　　4 與當?shù)卣�府合作并通過契約式合同獲得利益
　　如果當?shù)剡\營網(wǎng)絡比較落后，與當?shù)卣�府合作進行契約式合營也不失為一種可行方式。比如可以采用BOT（建設、運營、轉(zhuǎn)讓）模式與當?shù)卣�府合作，運營商負責建設網(wǎng)絡，在規(guī)定的運營期限（比如契約中可以規(guī)定為30年）內(nèi)向用戶收取費用，以回收投資、償還債務、賺取利潤，并在規(guī)定運營期滿后無償轉(zhuǎn)交給當?shù)卣�府繼續(xù)經(jīng)營。在規(guī)定的運營期限內(nèi)，當?shù)卣�府應該允許建設方在該期限內(nèi)收回對該項目的投資、運營、維修費及其他費用。這種方式適合于基礎設施的需求不斷增長而該國卻又缺乏足夠的建設資金的情況。

　　制造業(yè)開拓國際市場的模式
　　1 直接將產(chǎn)品拿到當?shù)厝ヤN售
　　應該說，直接將產(chǎn)品拿到當?shù)厝ヤN售這種單打獨斗闖天下的做法雖然瀟灑且富有英雄氣概，但其困難也是可想而知的。這方面有一個活生生的例子就是華為公司。作為華為公司來講，起初對全球所有的國家和客戶、所有的文化和環(huán)境都是陌生的，當時僅僅知道這些國家的名字，從來不知道這些國家是什么樣子。華為集團公司高級副總裁徐直軍地描述一點都不為過：“當時主要走向南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、埃塞俄比亞這些國家，我們的營銷人員下了飛機以后僅僅知道使館在哪里，僅僅知道這個地方，客戶在哪里都不知道�！鄙踔潦怯邢喈敹嗟臓I銷人員在半年以上基本沒有見到客戶，知道客戶的人在哪里，但是很難見到客戶。艱辛和孤獨，根本沒有人可以交流和訴說。華為公司從1996年開始啟動全球化市場工作，但是直到1999年8月份才真正的實現(xiàn)了一個真實招標項目的中標。雖然現(xiàn)在情況已經(jīng)好了許多，但對于一個陌生的國度，一個陌生的市場，這種方法仍然是效率極低的。當時這也是沒有辦法的辦法，相信現(xiàn)在沒有誰再會去使用這種辦法了。

　　2 通過代理實現(xiàn)市場本地化
　　通過代理打入本地市場的方法比較常見，也深受各個企業(yè)的歡迎。CISCO公司在全球就有相當多的代理機構為之服務，它的產(chǎn)品也是遍銷全球。

　　3 收購或入股當?shù)仄髽I(yè)
當?shù)仄髽I(yè)已經(jīng)擁有了一定的客戶和營銷網(wǎng)絡，如果能夠直接收購或入股當?shù)氐钠髽I(yè)，就等于直接打入了當?shù)氐氖袌�。同時，這也是將本地競爭對手消滅在萌芽狀態(tài)的手段之一。實際上，微軟公司就經(jīng)常采取這種戰(zhàn)略方式。

　　4 通過技術換市場
　　對于擁有技術的企業(yè)來講，這種方式是一種比較好的方式，也是深受輸入國歡迎的方式。仍然以華為為例。華為公司在加快建設國際化的營銷和服務網(wǎng)絡的同時，在整個的營銷戰(zhàn)略上也在走向全球化，充分利用全球多個國家在人才的基礎上為華為公司服務。在這種戰(zhàn)略下，華為公司在印度建立了自己的軟件研究所，這個研究所主要是從事軟件的開發(fā)，現(xiàn)在大概有將近六七百人；華為公司在瑞典的斯德哥爾摩建立了3G的研發(fā)機構，在俄羅斯也建立了無線方面的機構，在美國的硅谷和達拉斯分別建立了我們的研究所。到今天為止，華為公司每個產(chǎn)品的開發(fā)都不是基于某一個極點，而是各個公司的分頭作業(yè)，并將最終的解決方案提供給全球用戶。

　　以點帶面壯大國際化隊伍
　　目前，我國設備制造商和運營商都已經(jīng)有企業(yè)率先走出了國門，這為我國其他企業(yè)走出去打下了良好的基礎。通過這些企業(yè)，可以采用以點帶面的方式，逐步將整個產(chǎn)業(yè)鏈中其他企業(yè)帶出國門。尤其是運營企業(yè)走出去以后，可以直接通過采購網(wǎng)絡設備制造商和終端設備制造商的設備來帶動相關產(chǎn)品的出口。

　　由于中國畢竟還是個發(fā)展中國家，而國外對中國的印象大多數(shù)還都只停留在《大紅燈籠高高掛》的階段。這就要求走出去的企業(yè)在宣傳企業(yè)時，要注意采取各種措施來樹立中國的高科技和現(xiàn)代化形象，積極宣傳我國在改革開放以來的迅速發(fā)展情況。只有國外對中國認可了，對中國的高科技發(fā)展認可了，才能認可中國的高科技企業(yè)，也才有可能認可中國的高科技產(chǎn)品。如果一味的拋開中國整體的形象，單獨的樹立企業(yè)的形象，是很難取得成績的。也只有這樣，才有可能實現(xiàn)以點帶面，帶動同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)甚至是不同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)走向世界，從而在獲得群體利益的同時，獲得個體利益。

　　華為公司對此深有體會。為了加深客戶對中國和華為的了解，華為公司曾經(jīng)設計了一條“新絲綢之路”，從北京入境，再之后到上海、深圳，然后從香港出境，或者從香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，客戶通過走這條路線，看到了中國的改革開放的成就，看到了華為公司，也看到了華為公司的產(chǎn)品在這些城市的運營情況，從而逐漸地打開了國際市場。從華為公司在整個大陸以外的銷售來看，2002年達到5.5億美元，2003年達到10.5億美元。預計2004年整個國外的銷售能夠占到公司總銷售的40%，2005年應該達到50%，并有希望在2007年到2008年左右，整個中國以外的銷售能夠占到華為公司總銷售的70%以上。

　　兩業(yè)攜手開拓國際市場
　　我國制造業(yè)走出國門的時間比較早，與運營業(yè)相比，在國際企業(yè)運營方面有相當多的經(jīng)驗，并且了解相當多國家內(nèi)的電信政策、業(yè)務發(fā)展和開展情況，有本地市場的銷售人員和銷售網(wǎng)絡，尤其是有些設備制造企業(yè)已經(jīng)具有的國際上一流的技術能力。另一方面，我國運營企業(yè)在國內(nèi)市場發(fā)展方面也有相當多的經(jīng)驗，在經(jīng)濟上具有相當?shù)膶嵙�。如果兩個行業(yè)中的領軍企業(yè)能夠在技術、資本、人才等方面強強聯(lián)手，協(xié)同作戰(zhàn)，攜手開拓國際市場。

　　就目前來講，世界各國都已經(jīng)劃出了TDD頻段，但卻處于閑置狀態(tài)，如果我們已經(jīng)走出去的運營企業(yè)（如中國電信、中國網(wǎng)通等）能夠在國外拿到移動運營許可，就可以與大唐電信聯(lián)手合作開展TDD頻段的業(yè)務。

　　通過有效管理實現(xiàn)全球業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展
　　要真正將我國的電信業(yè)做大做強，我們所要求的最終結(jié)果并不僅僅是能夠走出去，而是要在國際市場上站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)全球業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，這才是我們的最終目的。因此，必須要對全球業(yè)務進行有效管理。

　　我們的企業(yè)在走出去的時候，一定要選擇最佳的經(jīng)營地點，以提高經(jīng)營業(yè)績、降低成本、減少風險。制造企業(yè)可以發(fā)揚老一輩革命家“農(nóng)村包圍城市”的思想，走“邊緣包圍核心”的道路，從發(fā)展中國家開始逐步向發(fā)達國家逼近。另外，還要積極開展高附加值產(chǎn)品的技術研發(fā)和生產(chǎn)，搶占利潤最高點。

　　已經(jīng)走出去的企業(yè)一定要盡快適應本地市場，了解本地顧客的需求和文化。已經(jīng)開展多國業(yè)務的企業(yè)要把握好全球博弈的戰(zhàn)略，保證在各個國家之間的戰(zhàn)略協(xié)同，形成全球規(guī)模經(jīng)濟。只有這樣，才能實現(xiàn)全球業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展，在未來的戰(zhàn)略市場上樹立起牢固的地位。